Doanh nghiệp hợp tác với chính quyền

     Thừa nhận trách nhiệm và tự nguyện báo cáo hành vi sai trái cho chính quyền có thể kéo theo việc điều tra hay chất vân. Hoặc chính quyền có thể đến thăm doanh nghiệp mà không báo trước. Nhà quản lý có trách nhiệm phải đề ra những chính sách để giải quyết các tình huống phát sinh này và định ra qui trình để nhân viên và người thừa hành làm theo.

Doanh nghiệp hợp tác với chính quyền

     Cách thức doanh nghiệp đáp ứng những yêu cầu của chính quyền có ý nghĩa pháp lý quan trọng tiềm tàng. Nhà quản lý có trách nhiệm phải đề ra chính sách điều chỉnh cách thức doanh nghiệp sẽ đáp ứng những yêu cầu của chính quyền. Chính sách này giúp nhân viên và người thừa hành có quyết định có trách nhiệm để hợp tác.

     Các tiêu chuẩn và qui trình phải được hình thành với sự tham gia của nhân viên cố vấn pháp lý, người quen thuộc với luật và tập quán của địa hạt tài phán mà doanh nghiệp hoạt động. Nếu có nhiều khả năng chính quyền sẽ điều tra, đánh giá, hoặc kiểm tra việc tuân thủ thì chủ sở hữu và nhà quản lý phải đảm bảo phải xác định được nhân viên chịu trách nhiệm, và những trách nhiệm của họ phải rõ ràng. Họ phải biết rõ cần tham vấn ai, kể cả nhân viên cố vấn pháp lý. Có những chính sách và qui trình này sẽ giúp đảm bảo rằng các nhân viên hành động có trách nhiệm và tránh những sai lầm có thể gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

Hành động điều chỉnh

     Theo nguyên tắc chung, RBE thực hiện tất cả biện pháp cần thiết để khắc phục bất kỳ thiệt hại nào gây ra cho các bên liên quan. Những bước đi này bao gồm bồi thường cho nạn nhân, ngưng hoạt động, thu hồi sản phẩm, khôi phục nguyên trạng môi trường và ngăn ngừa thiệt hại trong tương lai. Doanh nghiệp có thể thực hiện dịch vụ cộng đồng để sửa chữa thiệt hại do hành vi sai phạm gây ra.Khi tiên liệu thiệt hại có thể xa hơn, như vấn đề sức khỏe có thế mất hàng chục năm mới thể hiện ra, RBE có thế thành lập quỹ tín thác dành cho các bên liên quan bị thiệt hại do sai phạm của mình.

Xử lý sai trái hay thiệt hại nghiêm trọng đến các bên liên quan

     Cần phải phân biệt giữa lỗi và hành vi sai trái. Hành vi sai trái là cố ý, bất cẩn, hoặc thiếu trách nhiệm, bất kể những niềm tin cốt lõi, các tiêu chuẩn và qui trình được thiết lập, và mong đợi hợp lý của các bên liên quan trong doanh nghiệp. Nó cũng bao gồm việc vi phạm tiêu chuẩn hay qui trình, và sự cảnh báo phải tuân thủ nội dung và tinh thần của luật.

Xử lý sai trái hay thiệt hại nghiêm trọng đến các bên liên quan

     Ví dụ, không thể biện hộ cho một chọn lựa hay hành động, như hối lộ cho một cán bộ nhà nước để bán hàng, mà hành động đó có thể góp phần đạt được mục tiêu tài chính cua doanh nghiệp trong ngắn hạn. Thứ nhất, vẫn không rõ việc đạt doanh thu thông qua hối lộ có góp phần tăng phúc lợi củadoanh nghiệp kể cả trong ngắn và dài hạn hay không. Hối lộ thường chỉ có lợi cho nhân viên liên can. Thứ hai, chủ sở hữu và nhà quán lý đề ra tiêu chuẩn chính là vì họ đã xác định sự hối lộ sẽ tăng rủi ro không thể châp nhạn được đối với doanh nghiệp. Không thực thi tiêu chuẩn này có nghĩa là chấp nhận rủi ro mà họ đã xác định là không thế chấp nhận được.

     Chủ sở hữu và nhà quản lý phản ứng trước hành vi sai trái giống như cách họ phản ứng với lỗi lầm – là đánh giá điều gì xảy ra và tại sao. Phảnứng này bao gồm nỗ lực học hỏi từ sai lầm. Hơn nữa, người vi phạm có thể bị kỷ luật hoặc cho thôi việc theo như luật cho phép.

     Khi hành vi sai trái là sự vi phạm pháp luật hoặc một bên liên quan bị thiệt hại nghiêm trọng, cần phải cân nhắc thực hiện một số biện pháp khac.

Tự nguyện công bố thông tin

     Khi một nhân viên và người thừa hành vi phạm pháp luật thay mặt cho công ty, có thế cá nhân viên đó và doanh nghiệp sẽ bị truy tố. Theo đúng chính sách trách nhiệm, thì chủ sở hữu và nhà quản lý phải tham khảovới cố vấn địa phương về khả năng có nên tự nguyện công bố thông tin với chính quyền hay không. Sự tự nguyện công bố thông tin không phải là một bước đi dễ dàng nếu thực tế chính quyền không biết gì về sự vi phạm hoặc nêu nên pháp trị không phải là thông lệ. Tuy nhiên, ở nhiều nền kinh tế có những lý do chính đáng để RBE phải thiết lập chính sách về sự tự nguyện công bố thông tin.

     Thứ nhất, các nhân viên cần biết chính sách đó là gì và sự cẩn trọng tuân thủ luật của họ được chủ sở hữu và nhà quản lý đánh giá nghiêm túc đến mức nào. Không có sự rõ ràng này thì chủ sở hữu và nhà quản lý có thể khuyến khích một xu hướng sai phạm mà họ không thể thoát ra. Thứ hai, ở nhiều địa phận tài phán, sự tự nguyện công bố thông tin sẽ được đối xử như là doanh nghiệp có tinh thần công dân tốt, và hình phạt có thểchỉ quy vào cá nhân mà thôi, ở một số nơi, luật của địa phận tài phán qui định về công bố thông tin, và có thể được xem như là một vi phạm khác, tách biệt, ở nơi khac, chính phủ cam kết sẽ nhẹ tay nếu sự công bố thông tin là trên cơ sở tự nguyện.

     Cuối cùng, rủi ro bị truy tố và những hình phạt nặng đối với doanh nghiẹp thường tăng cao nếu chính quyền phát hiện sự vi phạm và biêt được doanh nghiệp đã cố gắng che giấu nó.

     Như hai tác giả đã ghi chú, có một sốnguy hiểm tiềm tàng khi không tự nguyện thông báo sự vi phạm: nếu chính quyền phát hiện có vi phạm, thì thiệt hại đối với uy tín của doanh nghiệp là không thể khắc phục được. Các cơ quan nhà nước thường khởi tố nếu họ phát hiện ra vi phạm. Không thông báo thường bị xem là che giấu, có thể là để bảo vệ ban quản lý cấp cao. Nếu có vi phạm theo sau, thì việc không thông báo có thể được sử dụng để chống lại doanh nghiệp trong phiên tòa sau này. Các tác giả kết luận, “theo đó, ngay cả khi doanh nghiệp tin rằng chính quyền sau này có thể không phát hiện ra vi phạm, nhưng vì quyền lợi tốt nhất và lâu dài của doanh nghiệp, họ nên báo cáo sự vi phạm này cho chính quyền.”

     Ở nơi pháp trị không phải là thông lệ, thì chủ sở hữu và nhà quản lý phải xem xét cẩn thận bối cảnh phù hợp của doanh nghiệp khi thiết lập chính sách của mình và nên tìm kiếm tư vấn chuyên môn. Chắc rằng có những tình huống mà sự tự nguyện báo cáo sẽ đặt doanh nghiệp vào thực trạng tham nhũng hành chính nhiều hơn. Tuy nhiên, chủ sở hữu và nhà quản lý cũng phải xem xét văn hóa tổ chức và ảnh hưởng của việc không thừa nhận trách nhiệm về hành vi sai trái sẽ lên thái độ của nhân viên.

     Trường hợp dự kiến sẽ có sự nhũng nhiễu của cán bộ nhà nước khi RBE báo cáo sai phạm, thì điều quan trọng là RBE không nên đối phó với tình huống này một mình. Nếu dự kiến sẽ xảy ra, chủ sở hữu và nhà quản lý nên lên kế hoạch làm việc với các hiệp hội thương mại và tổ chức phi chính phủ để giảm rủi ro cho mình. Vì công cụ hàng đầu trong cuộc đấu tranh chống tham nhũng là sự minh bạch, các hiệp hội thương mại có thể hỗ trợ những doanh nghiệp tự nguyện thông tin về sai phạm của mình thông qua những tuyên bố công khai nhắm đến cơ quan liên đới hoặc tạo áp lực lên cơ quan đó để hạn chế sự nhũng nhiễu. Trong điều kiện thu hút được sự chú ý cao như vậy, đặc biệt thông qua sự soi xét của giới truyền thông, thì RBE có thể ít bị tổn hại trước sự vòi vĩnh của cơ quan hữu quan.

     Trong bất kỳ trường hợp nào, nhà quản lý có trách nhiệm phải thiết lập chính sách điều chỉnh cách thức đối phó với hành vi sai trái trước khi nó xảyra, khi nhận định của họ là rõ ràng nhất. Theo cách này, họ có thể xác định những khoảng cách về năng lực. Ví dụ, ngoài việc hình thành kế hoạch hành động chống khủng hoảng, chủ sở hữu và nhà quản lý có thể xác định nhu cầu thiết yếu phải có người phát ngôn hoặc cố vấn xuất hiện trước báo giới.

Các xử lý sai lầm và thất bại

     Ở nhiều văn phòng, người ta thường thấy một biên báo như sau phạm sai lầm là con người, tha thứ là thánh nhân – cả hai đều không có trong chính sách của công ty này”. Tuy nhiên, RBE nhận thấy rằng người nhân viên không bao giờ thất bại là người không đóng góp hết sức mình cho lợi ích của công ty. Thất bại là mẹ thành công, miễn là nó phải nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và phương tiện phải được lựa chọn tốt và trong phạm vi khả năng của doanh nghiệp.

Các xử lý sai lầm và thất bại

     RBE nuôi dường môi trường trong đó sự sáng tạo và năng nổ của nhân viên và người thừa hành được khuyên khích bất kể có sai lầm và thất bại. Không có cách nào chắc chắn hơn trong việc cản trở sự sáng tạo bằng cách trừng phạt những nhân viên phạm sai lầm trong thiện chí.

    Tuyên bố chính sách khẳng định cam kếtcủa cấp quản lý muốn thấy được kết quả tốt nhất từ nhân viên và người thừa hành trong khi đưa ra những tiêu chí trách nhiệm để đánh giá những chọn lựa va hành động của họ. Tuyên bố này khẳng định lại trách nhiệm của nhân viên và người  thừa hành: có những chọn lựa và hành động có trách nhiệm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đây cũng là một chính sách cởi mở, nhằm giải tỏa nhân viên và người thừa hành khỏi sự e ngại sẽ bị phê bình một cách thiếu công bằng hoặc bị kỷ luật nếu họ phạm sai lầm hoặc thất bại.

    Một phản ứng có trách nhiệm trước sai lầm của nhân viên là đánh giá điều gì xảy ra và tại sao. Nó bao hàm một nỗ lực trung thực đế học hỏi từ thất bại hay sai lầm. Các nhà quản lý có thể cần điều chỉnh các tiêu chuẩn và qui trình không thể ngăn ngừa hành vi sai trái. Họ có thế tái huấn luyện hoặc giáo dục người nhân viên hoặc người thừa hành đó, hay có thể điều chuyển công tác, đặc biệt nếu nhân viên đó nắm giữ một vị trí có thẩm quyền quyết định lớn.


Đối phó với những thiếu sót, sai trái hoặc hiểu lầm

     Bất kể những nỗ lực tối đa của chủ sở hữu và nhà quản lý, đôi khi mọi chuyện vẫn có thể sai lệch. Ngay cả những doanh nghiệp kinh doanh có trách nhiệm nhất cũng phạm sai lầm. Các tiêu chuẩn và qui trình sẽ bị vi phạm, và mong đợi hợp lý của các bên liên quan sẽ bị bỏ qua. Chủ sở hữu và nhà quản lý phải giải quyết những thách thức này. Nói theo lời của một tác giả là “họ không tự lừa dối mình”.

Đối phó với những thiếu sót, sai trái hoặc hiểu lầm

      Môt nhà máy có nhiều nhân viên thường xuyên đi làm trễ, các giám sát viên giảng giải như cơm bữa cho cả tập thể về tầm quan trọng của việc đúng giờ. Cuối cùng họ bắt đầu yêu cầu mọi người phải đến sớm để những “ai còn đi trễ nhưng vẫn đúng giờ”.

     Cách làm này xem như thiếu công bằng với những nhân viên có trách nhiệm và không được những nhân viên thiếu trách nhiệm tuân thủ, vì họ vẫn đi trễ.

     Điều đó cho chúng ta biết gì về văn hóa của công ty này?

     Chủ sở hữu và nhà quản lý cần dự liệu những thiêu sót, sai trái thật sự, và việc các bên liên quan hiểu lầm về những quyêt định và hanh động cua doanh nghiệp. Tôi thiểu là họ cần thiết lập những tiêu chuẩn và qui trình để đối phó với vấn đề này. Nhà quản lý cần được huấn luyện cách quản lý khung hoảng. Khi xảy ra sai trái, chủ sở hữu và nhà quản lý cần xác định vấn đề và lý do tại sao. Họ phải biết thực hiện các bước gì để hạn chế thiệt hại hoặc tái diễn: hành động khắc phục, bồi thường, công khai thông tin tự nguyện hoặc một số hành động khắc phục khác để bồi thường cho những người hèn quan bi thiệt hại hoặc ngăn chặn trường hợp vi phạm khác.

     Hơn nữa, các bên liên quan bị thiệt hại do sai trái của doanh nghiẹp muốn rằng họ sẽ được thông báo về trường hợp vi phạm các tiêu chuẩn ảnh hưởng đến họ, và rằng tất cả những thiệt hại sẽ được khác phục, nếu có thể. Không đáp ứng những kỳ vọng này có nghĩa là chủ sở hữu và nha quản lý đa gửi đi một thông điệp là: các niềm tin ct lõi của chúng ta có th thỏa hiệp được. Tiêu chuẩn của chúng ta chỉ áp dụng khi nó không quá tn kém. Việc không thỏa mãn những mong muốn hợp lý của các bên liên quan là chp nhận được, nếu chúng ta tránh bị phát hiện.


Khuyến khích nhân viên tuần theo tiêu chuẩn và quy trình

     Nhiều tập quán quản lý nhắm vào hỗ trợ hành vi kinh doanh có trách nhiệm. Các tập quán quản lý có tính hỗ trợ này có ba dạng:

- Ghi nhận những đóng góp của nhân viên

- Khen thưởng hành vi đạo đức

- Trừng phạt hành vi phi đạo đức

Khuyến khích nhân viên tuần theo tiêu chuẩn và quy trình


Các hệ thống kỉ luật

     Ghi nhận và khen thưởng là hai phương tiện khuyến khích nhân viên và người thừa hành làm theo tiêu chuẩn và qui trình. Nhưng chủ sở hữu và nhà quản lý nên làm gì khi các tiêu chuẩn và qui trình bị vi phạm? Họ phải thực hiện các bước cần thiết để người vi phạm chú ý và để ngăn chặn những vi phạm xa hơn, cao hơn nữa là cho thôi việc và báo cáo cho cơ quan thực thi pháp luật. Họ cần làm như vậy để bảo vệ doanh nghiệp và các bên liên quan khỏi bị thiệt hại hơn nữa.

     Lấy ví dụ một nhân viên bán hàng được thưởng do cấu kết hoặc chào mời các khoảng giảm giá không phù hợp. Để cho công bằng thì người vi phạm phải biết trước hoặc lẽ ra phải biết rằng lựa chọn hoặc hành động đó là không nhất quán với những niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn và qui trình hoặc những kỳ vọng hợp lý từ các bên liên quan. Sẽ không công bằng nếu kỷ luật một nhân viên khi người này vi phạm một nguyên tắc mà người đó không hề biết có tồn tại. Sự công bằng cũng đòi hỏi nhân viên hay người thừa hành đó có cơ hội để giải thích về hành động của mình. Việc kỷ luật, nếu có, phải phù hợp với sai phạm và được thực hiện một cách hợp pháp.

     Nhưng công bằng là một khái niệm có ý nghĩa ứng dụng rất rộng. Sẽ không công bằng với doanh nghiệp hoặc các bên liên quan, kể cả nhân viên đồng nghiệp, nếu tiêu chuẩn và qui trình không được thực thi. Thứ nhất, hành vi thiếu trách nhiệm không giúp những nhân viên khác đáp ứng được những kỳ vọng hợp lý của các bên liên quan. Thứ hai, một hành động sai trái đơn lẻ có thể dẫn đến sự khởi tố doanh nghiệp, những khiếu nại dân sự, mất uy tín, và bị loại khỏi danh sách các nhà cung ứng được ưa chuộng và mất đi các mối quan hệ hợp tác chiến lược. Cuối cùng, nếu các tiêu chuẩn và qui trình về môi trường, sức khỏe và an toàn bị vi phạm thì phúc lợi của nhân viên và cộng đồng sẽ bị phương hại.

     Việc để cho tiêu chuẩn và qui trình bị vi phạm mà không trừng phạt sẽ có thông điệp rất mạnh. Khi các nhà quản lý không thể thực thi những tiêu chuẩn của chính họ, thì họ đã gửi đi một tín hiệu rằng họ không tin vào những tiêu chuẩn đó. Hơn nữa, không có lý do gì đế các bên liên quan tin rằng tiêu chuẩn bị vi phạm đó chỉ là tiêu chuẩn mà các nhà quản lý không tin tưởng. Toàn bộ hệ thông giá trị sẽ bị nghi ngờ chỉ vì một thất bại trong hành động.

     Những câu hỏi như thế này nảy sinh khi nhân viên nhận được một tiêu chuẩn nước đôi. Nghiên cứu gần đây cho thấy việc nhân viên nhận thức về chương trình đạo đức kinh doanh như cách bảo vệ hàng đầu cho các chủ sở hữu và nhà quản lý chính là yếu tố gâythiệt hại nhất và duy nhất đối với triển vọng thành công của chương trình. Nếu nhân viên thông thường bi phạt vì vi phạm tiêu chuẩn nhưng cấp quản lý thì không, thì toàn bộ chương trình đạo đức kinh doanh có thể bị xem như là một cách nữa để bảo vệ chủ sởhữu và nhà quản lý.

     Một cân nhắc cuối cùng là tránh định ra các tiêu chuẩn và qui trình với mục đích trừng phạt tất cả nhân viên vì sự vi phạm kỷ luật của một thiếu số.Thông thường, nếu nhà quản lý không thoải mái khi đối đầu với một nhân viên hay người thừa hành về hành vi của người này, thì họ sẽ cảnh cáo cả tập thể hoặc thiết lập tiêu chuẩn hay qui trình khác để khuyến khích hành vi mong muốn.

Ghi nhận đóng góp của nhân viên và hình thành hệ thống khen thưởng

Nhu cầu ghi nhận

     Điều tôi quan trọng mà chủ sở hữu và nhà quản lý có trách nhiệm có thể làm để khuyến khích hành vi kinh doanh có trách nhiệm là phải ghi nhận những đóng góp của nhân viên và người thừa hành trong quá trình theo đuổi mục tiêu của doanh nghiệp.

Ghi nhận đóng góp của nhân viên

     Khi các nhà quản lý phân công việc có thử thách cho nhân viên, họ cần ghi nhận và khen ngợi khi công việc được hoàn thành tốt. Ngay cả với thất bại, nếu đó là kết quả của một nỗ lực thiện chí muốn đóng góp, thì cũng nên được đôi xử tích cực.đặc biệt nếu nhân viên đó đã học được từ thất bại này và chia sẻ kinh nghiệm với những nhân viên khác.

     Những đánh giá kết quả hoạt động là một phương tiện quan trọng để nhận biết hành vi của nhân viên và người thừa hành. Những niềm tin cót lõi, tiêu chuẩn và qui trình, cùng mong đợi hợp lý của các bên liên quan phải là những yếu tô quan trọng của qui trình đánh giá. Nhân viên sẽ nhận biết nếu chủ sở hữu và nhà quản lý nói rằng những điều này quan trọng nhưng không quan tâm đầy đủ đến các báo cáo cho thấy cấp dưới có tuân thủ chúng hay không. Nhà quản lý và giám sát cũng sẽ nhận thây rằng họ cũng không được đánh giá bất kế họ có thúc đẩy những tiêu chí về trách nhiệm với cấp dưới hay không.

Hệ thống khen thưởng

     Một nguyên tắc quan trọng trong quản lý là nhân viên có khuynh hướng làm những gì được khen thưởng. Nếu nhà quản lý muốn thấy hành vi có trách nhiệm của nhân viên và người thừa hành theo đúng các tiêu chuẩn và qui trình và góp phần đáp ứng những kỳ vọng hợp lý của các bên liên quan thì họ phải chú ý vào những gì họ khen thưởng. Cũng không hiếm trường hợp các nhà quản lý có ý định khen thưởng hành vi phi đạo đức, hoặc cũng không hiếm trường hợp nhà quản lý không khuyên khích hành vi đạo đức.

     Các kế hoạch ủy quyền là cách kinh điển mà các nhà quản lý tạo điều kiện cho hành vi phi đạo đức và không khuyến khích hành vi đạo đức. Nếu giá trị của doanh nghiệp là dịch vụ khách hàng hoặc là sự phục vụ tuyệt vời cho khách hàng, thì doanh nghiệp đó phải khơi gợi sự thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên, các đại lý và giám đốc kinh doanh thường không được khen thưởng dựa trên mức độ thỏa mãn mà họ mang lại cho khách hàng, mà là có bao nhiêu sản phẩm được bán ra. Ví dụ, có nhiều trường hợp nhân viên bán hàng nhận tiền thưởng rất lớn dựa vào khối lượng doanh thu, nhưng không xét đến số hàng bị trả lại hoặc khách hàng phàn nàn.Có một trường hợp một nhân viên bán hàng biết rằng sẽ bị chuyển công tác sang vùng khác, nên đã cấu kết với khách hàng đặt hàng nhiều hơn cần thiết để anh ta có thể nhận được số tiền thưởng lớn mà sốtiền này lẽ ra sẽ do người kế vị anh ta nhận được. Rõ ràng “hệ thống khen thưởng” này đã không thúc đẩy được hành vi đạo đức nhưng lại khuyến khích hành vi ngược lại.

     Các nhân viên rất khéo léo trong việc tìm ra những gì cần thiết để thành công trong công ty. Mặc dù bộ qui tắc đạo đức có nói rằng dịch vụ khách hàng là một giá trị, thì ngay câu nói của giám đốc “làm bất cứ điều gì có thể” cũng đã làm giảm giá trị của thông điệp này. Đôi khi dấu hiệu có thể còn mơ hồ hơn. Ví dụ, khi sự thành công của một nhân viên xuất phát từ hành vi phi đạo đức, thì việc ghi nhận người này tốt nhất cũng tạo ra những nghi ngờ, có trường hợp xấu nhất là những nhân viên khác sẽ noi theo. Có nhiều ý kiếnphản đối việc khen thưởng hành vi đạo đức một cách công khai. Thứ nhất, cảm giác chung là không nên khen thưởng người khác do đã làm những gì phải làm. Thứ hai, trong các nền văn hóa tổ chức mang nặng định hướng tập thể, như đã đề cập trong chương 4, việc khen thưởng một cá nhân có thể hiềm khích và còn làm cho cá nhân đó không thoải mái. Trong những nềnvăn hóa như vậy, việc khen thưởng một cá nhân có thể phá vỡ sự hòa thuận trong tập thể.

     Điểm đầu tiên đáng để suy ngẫm thêm. Như các kế hoạch thưởng doanh số ở trên phản ảnh, các nhà quản lý thường thưởng cho nhân viên vì những g họ phải làm, trong trường hợp này là bán sản phẩm. Lý lẽ cho cách khuyếnkhích này là gì? Có lẽ để thúc đẩy nhân viên vượt xa hơn kết quả chuẩn tối thiểu được chấp nhận. Đây mới chính là lúc khen thưởng cho hành vi đạo đức có ý nghĩa.

     Nếu nhân viên viết báo cáo chi tiêu một cách trung thực, như một số tác giả đề nghị, thì đó là theo đúng nguyên tắc, không có lý do gì để khen thưởng hành động này. Tuy nhiên, hãy xem xét một nhân viên báo cáo sự vi phạm rõ ràng các tiêu chuẩn và qui trình vì lợi ích chung của doanh nghiệp trong khi nhân viên khác không làm. Không có báo cáo từ nhân viên biết chuyện gì đang xảy ra trong doanh nghiệp, thì chủ sở hữu và nhà quản lý có thể phát hiện vấn đề quá trễ nên không thể ngăn chặn những sai trái nghiêm trọng hoặc hạn chế thiệt hại gây ra. Mặc dù việc báo cáo sự việc là nghĩa vụ của tất cả nhân viên, nó không phải là nguyên tắc chung của hầu hết doanh nghiệp. Có rất nhiều nhóm nhỏ nhân viên cho biết họ không bao giờ báo cáo những sai trái từng thấy cho giám đốc. Nhiều nhân viên khác thì e ngại sự trả đũa từ đồng nghiệp và cả cấp quản lý.

     Bất kế tình huống cụ thể xảy ra như thê nào, và với sự quan tâm đúng nực đến văn hóa tổ chức, thì hành vi đạo đức vượt xa những nguyên tắc ứng cử chung đều cần được khen thưởng. Việc khen thưởng nhân viên do báo cáo sai phạm sẽ có ý nghĩa khi hành động đó không phải là nguyên tắc chung, các chủ sở hữu và nhà quản lý cần phải dự trù điều này. Phần thưởng có thể đơn giản là sự ghi nhận công lao, và cần được thực hiện riêng. Hành động này phải được phản ánh trong đánh giá kết quả hoạt động.

Quản lý nhân sự trong hệ thống RBE

Giữ được người cần giữ

    Những người có trách nhiệm muốn sử dụng kỹ năng và kiến thức của họ để theo đuổi mục tiêu mà họ thấy giá trị. Lương bổng là quan trọng, nhưng cảm giác trở thành một thành viên có trách nhiệm của một doanh nghiệp có trách nhiệm thì tự bản thân nó đã có giá trị rồi. Một nhà nghiên cứu đã ghi nhận “người được chọn đúng sẽ làm đúng chuyện và mang lại kết quả tốt nhất mà họ có thể, bất kể hệ thông khuyến khích là gì”.

Quản lý nhân sự trong hệ thống RBE

    Khi đã thuê đúng người, RBE cố gắng giao những công viẹc mà họ nhận thấy có giá trị và thách thức. Đưa một người thiếu những năng lực can thiết vào một vị trí trách nhiệm là hành động thiếu trách nhim.

    Thường những người ít được tổ chức để ý tới và ghi nhận lại là nhưng người tốt, họ cố gắng làm đúng chuyện và thành công. Chủ sở hữu và nhà quản lý phải cảnh giác đối với những tập quán tương thương cho nhân viên thiếu trung thực, trong khi đó bỏ mặc cho những nhân viên can trọng không được ghi nhận và trở nên thất vọng. Có rất nhiều ví dụ về tình trạng này: tiền hoa hồng bán hàng là căn cứ trên tổng doanh số mà không xét đến những khoản trả lại hay phàn nàn của khách hàng, các giám đốc tham gia vào việc “giữ sổ sách có sáng tạo” để đáp ứng mục tiêu cua doanh nghiệp và thường xuyên được tưởng thưởng cho thành quả của mình.

Xử trí với những lựa chọn nhân sự không đúng đắn

    Thỉnh thoảng, chủ sở hữu và nhà quản lý phạm sai lầm và thuê hay giữ một ai đó không cùng chia sẻ những tiêu chí phù hợp của doanh nghiệp. Người này có thể không có khả năng hoặc không muốn, dù được hướng dẫn và tập huấn quản lý kỹ càng, làm theo những tiêu chuẩn và quy trình của doanh nghiệp, hoặc góp phần đáp ứng những mong đợi hợp lý của các bên liên quan.

    Khi chủ sở hữu và nhà quản lý phạm sai lầm trong tuyển dụng, RBE không giúp gì được cho những nhân viên này, đồng nghiệp của họ và cả doanh nghiệp nếu giữ họ ở vị trí đấy. Khi cam kết của cấp quản lý là rõ ràng, thì nhân viên và người thừa hành sẽ tự chọn lọc để rời khỏi doanh nghiệp. Nếu không chủ sở hữu và nhà quản lý phải hành động để đưa họ ra khỏi doanh nghiệp. Nhiệm vụ này không phải là vấn đề kỷ luật, mặc dù việc thực thi những tiêu chuẩn và qui trình thông qua kỷ luật là một cách đế khuyên khích hành vi có trách nhiệm.

    Thông thường, chủ sở hữu và nhà quản lý chính là “người được chọn sai”. Tình huống này đặc biệt thách thức đối với doanh nghiệp nào dựa vào hàng hóa hay dịch vụ của SME, đặc biệt hơn nữa là nếu các hàng hóa và dịch vụ này đòi hỏi kiến thức chuyên môn của người chủ. Các doanh nghiệp lớn và phức tạp (LCE) có thể mất một bộ phận quan trọng trong dây chuyền cung ứng của họ. Dĩ nhiên, ở đây toàn bộ doanh nghiệp sẽ bị truy tố hoặc bị loại ra khỏi danh sách các nhà cung ứng được ưa chuộng. Hơn nữa, những nhân viên và người thừa hành giỏi nhất sẽ đi tìm việc ở nơi khác thay vì đánh cược với kế sinh nhai của mình, nếu họ có cơ hội.

    Một số bên liên quan như nhà cung ứng và cả khách hàng, cũng có thể là đối tượng sai. Như sẽ bàn trong chương 9, cấp quản lý có trách nhiệm phải biết về khách hàng. 

Mức độ quan trọng của việc chọn được đúng người vào đúng vị trí

     Khi xét đến mức độ trách nhiệm thì tất cả vị trí trong doanh nghiệp đều khác nhau. Chủ sở hữu và nhà quản lý phải quan tâm đảm bảo rằng người của họ có thể lãnh nhận mức trách nhiệm mà vị trí của họ yêu cầu khi mức độ trách nhiệm tăng lên thì năng lực và trách nhiệm của người nắm giữ vị trí đó cũng tăng theo.

     Điều này đặc biệt xảy ra khi vị trí đó bao hàm quyền tự quyết rất lớn, chẳng hạn nhân sự cấp cao như đã thảo luận trong chương 6: một giám đốc, nhà quản lý, một cá nhân đứng đầu đơn vị kinh doanh hoặc phòng ban chức năng quan trọng, hoặc một người nào đó có quyền lợi sở hữu cao. Nhưng nguyên tắc này cũng áp dụng cho những vị trí như giám đốc nhà máy hay giám đốc kinh doanh và những nhân viên, những người làm công tác cố vấn công chúng hoặc có thẩm quyền định mức giá hay đàm phán các hợp đồng, đặc biệt là cho những hợp đồng nhà nước.

     Khi nhân sự cấp cao liên quan đến sai trái, bản thân doanh nghiệp sẽ gặp rủi ro lớn hơn nữa. Công tố viên, thẩm phán, giới truyền thông và công chúng thường có khuynh hướng xem một hành vi sai trái riêng biệt của nhân viên cấp thấp như là một thiếu sót cá nhân, nhưng thường thiên về hướng qui kết hành vi sai trái của nhân sự cấp cao cho cả doanh nghiệp.

 chọn được đúng người vào đúng vị trí

     Hơn nữa, hành vi của các nhà quản lý và giám sát là một chỉ báo quan trọng cho hiệu quả của chương trình đạo đức kinh doanh. Một nghiên cứu gần đây, như mô tả trong hình 8.1 cho thấy ở những nơi cấp quản lý cao nhất thể hiện được bốn hành động liên quan đến đạo đức thì đó chỉ có 15% nhân viên nói là họ đã từng thấy những sai trái. Con số này tăng lên 28% khi cấp quản lý ít có những hành động liên quan đến đạo đức hơn, và tăng lên đến 56% khi cấp quản lý cao nhất chỉ nói về đạo đức hoặc không có hành động gìcả . (Bốn hành động liên quan đến đạo đức là nói về tầm quan trọng của đạo đức, giữ lời hứa và cam kết, làm gương, và luôn thông tin cho nhân viên).

     Chỉ có 17% nhân viên thấy được hành vi sai trái khi cấp giám sát thực thi bốn hành động trên, con số này tăng lên 35% khi cấp giám sát ít có những hành động liên quan đến đạo đức hơn, và tăng lên đến 70% khi cấp quản lý cao nhất chỉ nói về đạo đức hoặc không có hành động gì cả. (Bốn hành động liên quan đến đạo đức đối với các giám sát viên thì hơi khác so với cấp quẩn lý cao nhất, việc hỗ trợ nhân viên làm theo các tiêu chuẩn đạo đức sẽ thay thê cho hành động luôn thông tin cho nhân viên).

     Những liên hệ giữa hành động liên quan đến đạo đức của các nhà quản lý và giám sát với kết quả mong đợi từ chương trình cũng xảy ra với những kết quả sau đây: ít cảm thấy bị gây áp lực để thỏa hiệp các tiêu chuẩn, hài lòng hơn với phản ứng của cấp quản lý trước những quan ngại được báo cáo, cảm giác rõ các nhà quản lý và giám sát có trách nhiệm giải trình, và thỏa mãn với toàn thể doanh nghiệp. Chọn đúng người vào đúng vị trí là điều quan trọng để doanh nghiệp trở thành doanh nghiệp kinh doanh có trách nhiệm.


Cần tuyển dụng ứng viên tiềm năng

     Khi những tiêu chí trách nhiệm của doanh nghiệp là rõ ràng, thì chủ sở hữu và nhà quản lý có thể sử dụng những người chứng minh được các tiêu chí này để tuyển dụng và đánh giá nhân viên tiềm năng. Thông qua thuê những người nắm rõ các tiêu chí trách nhiệm của doanh nghiệp, chủ sở hữu và nhà quản lý đã thực hiện một bước tiến đến gần chương trình đạo đức kinh doanh hiệu quả. 

Cần tuyển dụng ứng viên tiềm năng

   Chỉ cần một nhân viên hoặc người đại diện là đã có thể tiêu hủy danh tiếng của doanh nghiệp. Thuê không đúng người sẽ làm tăng rủi ro vi phạm hình sự hoặc dân sự và tăng chi phí do phải biện hộ cho doanh nghiệp hoặc khắc phục những thiệt hại. Tất cả những rủi ro này đều có tác động bất lợi đối với triển vọng cải thiện thành quả kinh doanh, tạo lợi nhuận, và gia tăng sự phồn vinh trong cộng đồng. Trong một số trường hợp, ví dụ gần nhất là ở châu Á, châu Âu, Mỹ cho thấy hành động tồi tệ của một vài nhân viên (thường là quản lý cao cấp) có thể đưa doanh nghiệp tới bờ vực phá sản.

       Để thực thi sự cẩn trọng, doanh nghiệp phải cân đối những mong đợi hợp lý của các ứng viên, nhân viên và người thừa hành về việc RBE sẽ tôn trọng sự riêng tư cá nhân của họ. Tùy vào các đạo luật bảo vệ việc làm có thể áp dụng được, RBE có thể sàng lọc những nhân viên triển vọng. Chủ sở hữu và nhà quản lý cần nghiên cứu cẩn trọng các qui trình sàng lọc nào mà RBE có thể sử dụng khi xem xét hồ sơ ứng viên.

    Chủ sở hữu và nhà quản lý cần cân nhắc toàn diện khi chọn liên minh chiến lược của mình, nhưng thực thể mà họ sáp nhập, mua lại, các đối tác liên doanh của họ, nhà cung ứng hàng hóa và dịch vụ. Xem bảng câu hỏi mẫu về quản lý dây chuyền cung ứng trong phụ lục E, mà một công ty sử dụng để chọn nhà cung ứng.


Bốn cấp độ nhận dạng của một doanh nghiệp

     Chủ sở hữu, nhà quản lý và giám sát đảm đương những vị trí quyền hành và đòi hỏi sự tự quyết. Những quyết định mà họ đưa ra và những hoạt động mà họ tài trợ hoặc giám sát liên quan đến rủi ro và cơ hội của doanh nghiệp. Kết quả, những thiếu sót, sai trái hoặc hiểu lầm liên quan đến chủ sở hữu, nhà quản lý, và giám sát, đặc biệt là các nhà quản lý cao cấp sẽ có ý nghĩa sâu rộng đến cả bốn cấp độ nhân dạng của doanh nghiệp:

Bốn cấp độ nhận dạng của một doanh nghiệp

Mức độ tuân thủ

     Các công tố viên thường hay truy tố doanh nghiệp có hành vi phạm tội đặc biệt có sự liên can của quản lý cao cấp; họ cũng thường nhận thấy rằng văn hóa tổ chức của doanh nghiệp cũng là một yêu tố. Ở Mỹ đã có một số không đồng đều doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) bị khởi tố vì hành vi sai trái.

Mức độ quản lý rủi ro

    Rủi ro đối với doanh nghiệp có thể tăng cao nếu có liên quan đến các nhà quản lý cấp cao hoặc những người có nhiều quyền tự quyết, thường thiệt hại có thể lên đến hàng triệu đô la.

Mức độ nâng cao uy tín

    Thiệt hại đối với uy tín của doanh nghiệp có thể không phục hồi được, đặc biệt khi có sự liên can của quản lý cấp cao. Ví dụ, trong những năm gần đây các doanh nghiệp mang tên hộ gia đình đã không còn tồn tại hoặc đang gắng sức để phục hồi từ sự trượt dóc trong hành vi kinh doanh có trách nhiệm ở bộ phận quản lý cấp cao. Sự trượt dốc này càng gây thiệt hại nhiều hơn đối với SME có mối quan hệ gần gũi với cộng đồng, nơi mà sự truyền miệng đi rất nhanh.

Mức độ giá trị gia tăng

    RBE nỗ lực tạo giá trị cho cộng đồng trong khi lấy đi nguồn lực từ cộng đồng. Nếu nhà quản lý cao cấp làm tổn hại đến lòng tin mà các bên liên quan của doanh nghiệp đặt nơi họ, thì doanh nghiệp có thể không bao giờ khắc phục được thiệt hại xảy ra với sự tin tưởng, vốn xã hội, hoặc nguồn lực của cộng đồng. Khi đó điều giúp cho bất kỳ người nào “đúng” cho một doanh nghiệp cụ thế chính là những tiêu chí của bản thân doanh nghiệp: những niềm tin cốt lõi, các tiêu chuẩn và qui trình được thiết lập, và những mong đợi hợp lý của các bên liên quan. Việc áp dụng các tiêu chí trách nhiệm này vào toàn bộ hoạt động thuê mướn, bố trí công việc, và duy trì các quyết định sẽ mang lại sự nhất quán trong hành động và sự công bằng.

Lựa chọn người phù hợp và có trách nhiệm

Chọn đúng người, đúng vị trí

      Chọn đúng người vào đúng vị trí cho phép doanh nghiệp đối mặt với thế giới đang thay đổi và tin rằng có thể thành công bất kể áp lực phát sinh từ bối cảnh liên quan của doanh nghiệp. Để hoàn thành điều này cấp quản lý cần phải thu hút đúng người, huấn luyện họ đầy đủ, đưa vào những vị trí phù hợp, và đối xử với họ một cách công bằng, cấp quản lý cũng cần phải thấy rằng người “được chọn sai” không được những vị trí có thể khiến doanh nghiệp đi chệch khỏi hướng mục tiêu của mình và đáp ứng những mong đợi hợp lý của các bên liên quan.

Lựa chọn người phù hợp và có trách nhiệm

Có được chủ sở hữu có trách nhiệm

      Trọng tâm chọn đúng người vào đúng vị trí bắt đầu với chủ sở hữu, nhà quản lý, và giám sát. Chủ sở hữu và nhà quản lý có trách nhiệm cần phải là những người quán triệt các niềm tin cốtlõi của RBE. Nếu mục tiêu của RBE là trở thành một công ty năng lượng toàn cầu, như ở Royal Dutch/Shell chẳng hạn, thì nghĩa là họ thiết tha với việc cung cấp năng lượng trên quy mô toàn thế giới. Nếu các giá trị của doanh nghiệp là sự liêm chính, đóng góp cho xã hội, trách nhiệm với khách hàng và nhân viên, và sự theo đuổi rõ ràng chất lượng và sự tuyệt hảo, những giá trị này thường dẫn dắt một cách tự nhiên mọi vấn đề mà các chủ sở hữu, nhà quản lý suy nghĩ, nói và làm. Nếu tương lai được phác họa của doanh nghiệp là trở thành công ty làm thay đổi mạnh mẽ nhất hình tượng kém chất lượng mà thế giới nghĩ về sản phẩm của Nhật, như ở Sony, thì đó chính là bức tranh của chủ sở hữu và nhà quản lý về hướng di của doanh nghiệp và họ là một phần trong đó.


      Chủ sở hữu, nhà quản lý và giám sát định ra âm hưởng cho tất cả những gì xảy ra và không xảy ra trong doanh nghiệp mình. Nhân viên và người thừa hành sẽ theo dõi để xem họ “có chú ý vào những vấn đề đạo đức và đối xử nó một cách nghiêm túc, và họ có quan tâm đến đạo đức và các giá trị như lợi nhuận hay không”, một nghiên cứu gần đây đã khẳng định như vậy. Theo thời gian, hành vi của họ sẽ định hình văn hóa tổ chức dẫn dắt “cách chúng ta làm việc ở đây”, bất kể những gì được đề cập trong vãn bản chính thức của doanh nghiệp.


Đọc thêm tại: http://daoduckinhdoanh24h.blogspot.com/2015/07/hoat-ong-quan-ly-gan-ket-cua-doanh.html


Hoạt động quản lý gắn kết của doanh nghiệp

Hiểu được mức độ quan trọng của gắn kết

     Những niềm tin cốt lõi, các tiêu chuẩn và qui trình; những mong đợi hợp lý của các bên liên quan; và cơ sở hạ tầng đạo đức kinh doanh mà thôi không làm nên một doanh nghiệp kinh doanh có trách nhiệm. Cái chất của doanh nghiệp RBE nằm ở chỗ nó luôn cải tiến kết quả kinh doanh của mình, tạo lợi nhuận, và tăng sự thịnh vượng của cộng đồng bằng cách đáp ứng những kỳ vọng hợp lý của các bên liên quan trong quá trình theo đuổi mục tiêu kinh doanh.

Hoạt động quản lý gắn kết của doanh nghiệp

Chương trình đạo đức kinh doanh và lên kế hoạch kinh doanh

      Nghiên cứu và kinh nghiệm cho thấy khía cạnh hữu ích nhất của chương trình đạo đức kinh doanh có thể là nó hỗ trợ những hoạt động quản lý gắn kết các chiến lược tập quán quản lý của doanh nghiệp với những niềm tin cốt lõi, các tiêu chuẩn, qui trình, cơ sở hạ tầng, và mong đợi. Chương trình đạo đức kinh doanh là khía cạnh phát triển tổ chức cơ bản tạo nền móng cho những khía cạnh quan trọng khác của việc lên kế hoạch kinh doanh như kế hoạch kinh doanh, chiến lược marketing, cáo bạch đầu tư, và đề xuất liên minh chiến lược.

     Trong tất cả những trường hợp này, doanh nghiệp phải có khả năng chứng minh một chủ đề xuyên suốt trong các suy nghĩ, truyền thông và hành động. Ví dụ, mỗi yếu tố trong 5 yếu tố dưới đây phải được dựa trên các yếu tố đi trước và sau hết là những niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp.


  1. Sứ mạng

  2. Mục tiêu và đích đến

  3. Các chiến lược, chương trình và kê hoạch hành động

  4. Đo lường kết quả

  5. Các quyết định và hoạt động

     Ví dụ trong trường hợp một kế hoạch kinh doanh, tất cả những yếu tố này dẫn đến cách tiếp cận hỗn hợp với bốn thành phần trong kế hoạch kinh doanh: (a) mô tả ngành kinh doanh, (b) kế hoạch marketing, (c) kế hoạch quản lý tài chính, và (d) kế hoạch quản lý. Kế hoạch kinh doanh không dựa vào những yếu tố này sẽ không hoàn chỉnh.

Những câu hỏi cơ bản

     Có ba câu hỏi cơ bản nhắm đến tập quán gắn kết của RBE:


  1. Làm thế nào đảm bảo chúng ta chọn đúng người vào đúng vị trí trong khi vẫn theo đuổi mục tiêu của một doanh nghiệp?

  2. Làm thế nào khuyến khích nhân viên và người thừa hành tuân theo những tiêu chuẩn và qui trình của chúng ta?

  3. Chúng ta có nghĩa vụ gì đối với các bên liên quan khi xảy ra những khiếm khuyết, sai trái hoặc hiểu lầm liên quan đến các tiêu chuẩn và qui trình của chúng ta hoặc những mong đợi hợp lý của họ?

Điểm quan trọng của một chương trình đạo đức kinh doanh

Chính sách và quy trình điều tra

       Một điều vô cùng quan trọng đối với thành công của một chương trình đạo đức kinh doanh là những lo ngại đã được trình bày phải được điều tra. Nhà quản lý có thể được thông báo về những lo ngại rằng đã diễn ra tình trạng vi phạm tiêu chuẩn, qui trình và kỳ vọng từ một số nguồn, trong đó có đường dây hỗ trợ. Khi đã được thông báo, RBE phải tiến hành tất cả các bước hợp lý để xác định xem điều gì đã xảy ra và làm thế nào để tránh được vấn đề này trong tương lai.

Điểm quan trọng của một chương trình đạo đức kinh doanh

      Khi xây dựng một kế hoạch điều tra, nhà quản lý cần xem xét hệ thống hành pháp làm cơ sở hoạt động cho kế hoạch này. Những luật này sẽ ảnh hưởng đến người thực hiện điều tra và những quyền gì có thể trao cho đôi tượng điều tra. Phải luôn luôn tiến hành điều tra trên cơ sở xem xét khả năng truy tố của chính phủ hay tranh chấp dân sự.

      Công tác điều tra thường đòi hỏi xem xét hồ sơ và phỏng vấn nhân chứng. Nhân viên nên được hướng dẫn cộng tác hoàn toàn trong quá trình điều tra, trong đó có việc bảo quản toàn bộ giấy tờ tài liệu hên quan. Điều tra viên phải cảnh giác để tránh sự xuất hiện của những nhân chứng gây chi phối, hay dường như phát biểu đại diện cho doanh nghiệp hay một nhân chứng khác.

Sự tham gia của các bên liên quan

      Càng ngày, các tổ chức phi chính phủ (NGO) càng buộc doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm giải trình về những hành vi phi đạo đức và đòi hỏi thực hiện tập quán tốt nhất. Các cơ quan quốc tế đang xây dựng những chính sách đòi hỏi minh bạch hơn và khuyến khích điều tra chính thức về các hành vi sai phạm. Còn cộng đồng địa phương ngày càng bớt sẵn lòng làm chủ nhà cho một doanh nghiệp nổi tiếng về các hoạt động tham nhũng và vô trách nhiệm.

      Những khuynh hướng này tạo động lực và cơ hội cho chủ sớ hữu và nhà quản lý đảm bảo thu được ý kiến phản hồi từ các bên liên quan bên ngoài. Cơ chế phản hồi bao gồm đánh giá của phương tiện truyền thông, khảo sát về mức độ hài lòng của các bên liên quan, hội nghị và các nhóm thảo luận. Cần đảm bảo tập trung những nỗ lực này vào việc doanh nghiệp đang nuôi dưỡng và đáp ứng mong đợi của các bên liên quan đến mức độ nào. Nhìn nhận của công chúng về trách nhiệm của doanh nghiệp hay tính nhất quán của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với những niềm tin cốt lõi cũng không kém phần quan trọng.


Bộ phận thanh tra của tổ chức

     Trong một số doanh nghiệp lớn và phức tạp (LCE), một văn phòng cụ thể, còn được gọi là phòng thanh tra, đã được thiết lập để cố vấn cho nhân viên và người thừa hành về quyền và nghĩa vụ cua họ về hành vi có trách nhiệm. Trong bối cảnh doanh nghiệp kinh doanh, phòng thanh tra là một biện pháp riêng biệt nhờ đó nhân viên và người thừa hành có thể tìm kiếm lời khuyên và báo cáo lo ngại cua mình.

Bộ phận thanh tra của tổ chức

     Phòng thanh tra bắt nguồn từ một văn phòng của Scandinavi, được thành lập để điều tra những đơn kiện của công dân đối với chính phủ, hoặc được tin tưởng giao nhiệm vụ chăm lo sự vụ của những người khác. Giờ đây vị trí của một văn phòng thanh tra của tố chức trong một chương trình đạo đức kinh doanh đã phát triển trở thành một văn phòng độc lập, trung lập và khác biệt, nơi nhân viên và người thừa hành có thề đến để tìm kiêm lời khuyên và báo cáo lo ngại của mình. Độc lập có nghĩa là phòng thanh tra không phải là một phần của công tác quản lý nhân sự hay hoạt động hàng ngày. Trung lập có nghĩa là nó không có chức năng ủng hộ cho doanh nghiệp hay một cá nhân. Khác biệt có nghĩa là phòng thanh tra không trùng lắp chức năng với bất kỳ bộ phận nào khác, chẳng hạn như điều tra. Trừ số ít trường hợp ngoại lệ, văn phòng thanh tra chỉ có quyền đề cập đến các báo cáo về hành vi sai phạm để điều tra khi có sự ưng thuận rõ ràng của nguồn báo cáo.

     Trong một số hệ thống hành pháp, doanh nghiệp có thể tuyên bố rằng văn phòng thanh tra có thể đưa ra lời hứa bảo mật có giá trị pháp lý. Doanh nghiệp sẽ không được coi là đã chú ý đến lo ngại này cho đến khi nguồn thông tin trình bày lo ngại của mình với doanh nghiệp hoặc ủy quyền cho văn phòng thanh tra làm việc này. Tuy nhiên, khi nhà quản lý xem xét các tiêu chuẩn, qui trình và kỳ vọng, văn phòng thanh tra có thể đóng góp những gì mà mình biết được về lo ngại của nhân viên, với điều kiện là văn phòng không phải thỏa hiệp tính ẩn danh hay bảo mật của nguồn thông tin.

Báo cáo lo ngại

     Đường dây trợ giúp có thế được một công ty dịch vụ thương mại vận hành với hướng dẫn từ phía doanh nghiệp. Thông thường, với một dịch vụ như vậy, một nguồn tin có thế gọi để báo cáo lo ngại mà không phải tiết lộ danh tính. Nếu nguồn tin sẵn sàng cung cấp thêm thông tin nhưng muốn duy trì tình trạng ẩn danh thì có thế được cấp một mã số định danh và sẽ được yêu cầu gọi lại vào một giờ nhất định.

Báo cáo lo ngại

Duy trì tính bảo mật và an ninh

     Rất khó cho một nhân viên hay người thừa hành đặt lòng trung thành với tiêu chuẩn, qui trình và kỳ vọng đôi với doanh nghiệp cao hơn lòng trung thành với bạn bè và đồng nghiệp của mình. Khi một nhân viên hay người thừa hành quyết định báo cáo lo ngại của mình, người này phải tin rằng đó là diều đúng cần phải làm. Nhà quản lý phải đảm bảo an ninh cho nhân viênhay người thừa hành này càng chặt chẽ càng tốt khi họ đã báo cáo về lo ngại của mình.

     Tập quán tốt nhất mới nổi hiện nay là thiết lập một chính sách cho phép nhân sự đạo đức kinh doanh hứa với nhân viên và người thừa hành đã tiến hanh bao cao rang danh tính và thông tin của họ sẽ được bảo mật. Việc họ có thể hứa tính bảo mật (mà tòa án phải tôn trọng) hay không được gọi là ‘tra đòi thông tin đặc quyền”, phụ thuộc vào quyền hành pháp. Nhà quản lý phả lưu y rang nếu họ đa hứa bảo mật nguồn tin nhưng sau đó lại được yêu cầu tiết lộ danh tính của nguồn tin thì những người khác có thể không săn đứng ra báo cáo lo ngại nữa.

Phân biệt đạo đức và những vấn đề nhân sự

     Kinh nghiệm với những đường dây trợ giúp cho thấy hơn một nửa cuộc gọi là về các vấn đề cá nhân. Chủ sơ hữu và nhà quản lý sẽ rất muốn yêu cầu những người gọi điện này hãy chuyển cuộc gọi cho bộ phận nhân sự. Tuy nhiên họ không nên làm điều này vì hai lý do.Thứ nhất, trong suy nghĩ của nhân viên khi các nhà quản lý nói đến đạo đức là nói đến tính công bằng, do đo nhân viên coi những vấn đề nhân sự là vấn đề đạo đức. Thứ hai, khi Ban giám đốc bác bỏ một cuộc gọi đến đường dây trợ giúp thì họ có nguy cơ phá hỏng danh tiếng của đường dây trợ giúp là cách an toàn và hiệu quả để nhân viên và người thừa hành tìm kiếm lời khuyên và báo cáo lo ngại. Những nhân viên khác sẽ chí nghe nói rằng một đồng nghiệp gọi đến đường dây trợ giúp và bị từ chối chứ họ sẽ không biết lý do từ chối của Ban giám đốc, dù lý do ấy có hợp lý đâu.

     Tuy nhiên khi thiết lập các hướng dần về báo cáo, Ban giám đốc phai phân biệt những vấn đề về hành vi kinh doanh có trách nhiệm với những bất bình của những nhân viên đại diện cho công đoàn. Sự bất bình sẽ xuất hiện khi co khác biệt trong cách diễn giải hay thực thi một thỏa thuận chung hay một hợp đồng lao động cá nhân. Thường một phòng ban nào đó thay vì chuyên viên đạo đức kinh doanh sẽ giải quyết nỗi bất bình này.

Bảo vệ nhân viên và người thừa hành khỏi bị trù dập

     Đặc biệt quan trọng đối với thành công của chương trình đạo đức kinh doanh là ý kiến phản hồi đối với nguồn báo cáo về các bước cần thực hiện để điều tra sự vụ, đã tìm ra những gì, và những bước sửa chữa – nếu có – đã hoặc sẽ được thực hiện. Trong nhiều khảo sát về thái độ nhân viên, khi tìm hiểu các lý do giải thích vì sao một nhân viên quan sát được một hành vi vi phạm lại không báo cáo hành vi này, ngoài lý do đầu tiên là sợ bị trù dập còn có lý do cảm giác rằng đằng nào thì Ban giám đốc cũng sẽ chẳng làm gì với thông tin họ có được.

Bảo vệ nhân viên và người thừa hành khỏi bị trù dập

       Bảo vệ nhân viên và người thừa hành khỏi bị trù dập

     Tất cả các qui trình báo cáo phải được thiết kế để những người báo cáo không phải lo sợ bị trù dập. Các nhà quản lý, giám sát và nhân viên khác nên hiểu rằng hành động trù dập trực tiếp hay gián tiếp ai đó vì họ đã lên tiếng về lo ngại hay than phiền là không thể chấp nhận được. Sự trả thù dù bởi nhà quản lý hay đồng nghiệp cũng đều ngăn những người khác trình bày lo ngại của mình. Vì thế RBE phải có chính sách nghiêm khắc, kỷ luật bất cứ hành động trả trù nào.

     Đôi khi, một nhân viên hay người thừa hành khi trình bày lo ngại có thể mắc sai lầm hay lạm dụng quá trình báo cáo và dẫn đến một cuộc điều tra mà không có hành động tiếp theo. Hành vi lạm dụng trình báo thường vi phạm những niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp; tuy nhiên, các nhà quản lý nên tham khảo ý kiến chứ không trừng phạt một người đứng ra báo cáo như vậy. Duy trì cảm giác chắc chắn của nhân viên và người thừa hành rằng họ có thể trình bày lo ngại của mình mà không sợ bị trả thù quan trọng đến nỗi các nhà quản lý không nên liều đánh mất niềm tin tưởng đó bằng cách trừng phạt người sử dụng quá trình báo cáo. Nếu doanh nghiệp có quyền phạt những người lạm dụng quá trình báo cáo thì các tiêu chuẩn, qui trình và kỳ vọng được thiết lập phải đề mở khả năng đó. Khi niềm tin đối với Ban giám đốc chưa phải là chuẩn mực thì các nguồn báo cáo có thể không chắc chắn họ sẽ được đảm bảo an toàn đến đâu khi tiến hành báo cáo.

     Hơn nữa, rất khó chứng minh được rằng một nỗi quan ngại được báo cáo đã lạm dụng quá trình báo cáo. Ngay cả khi đã chứng minh được điều này thì nó vẫn đặt ra câu hỏi quan trọng trong đầu óc của các nguồn báo cáo tiềm năng về mức độ an toàn của quá trình báo cáo. Nói tóm lại, bất chấp tất cả sự thỏa mãn mà chủ sở hữu và nhà quản lý có thể có được khi trừng phạt một người lạm dụng quá trình báo cáo, chi phí về lòng tin của nhân viên vào quá trình này vẫn là quá cao đến không thế trả được.

    Mặc dù nhân viên không nên bị phạt để gìn giữ lòng tin trong chương trình đạo đức kinh doanh, có thể thực hiện các bước khác đế hạn chế tác hại cho các cá nhân khác hay cho doanh nghiệp. Ví dụ như có thế chuyển công tác của người lạm dụng quá trình báo cáo này hay nạn nhân của anh ta.

Đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp

     Trong chương trình đạo đức kinh doanh, nhân viên và người thừa hành nhạy cảm hơn với những loại hành vi cấu thành nên hành vi sai trái hay bất hợp pháp. Khả năng họ coi báo cáo về hành vi sai trái là một trong những nghĩa vụ của mình đối với doanh nghiệp, đồng nghiệp và các bên liên quan cũng cao hơn. Một báo cáo gần đây cho rằng trong nếu doanh nghiệp có ít nhất 4 yếu tố của một chương trình đạo đức kinh doanh, 78% nhân viên sẵn sàng báo cáo hành vi sai trái. Chỉ có 52% sẵn sàng làm như vậy chỉ khi có tiêu chuẩn bằng văn bản trong doanh nghiệp, và sẽ chỉ có 39% sẵn sàng khi không có mặt bất cứ yếu tô nào trong 4 yêu tố. (Bốn yêu tố ở đây là tiêu chuẩn hành vi kinh doanh dưới dạng văn bản, đào tạo về tiêu chuẩn thành  một văn phòng đạo đức hay đường dây điện thoại tư vấn, và một biện pháp để báo cáo hành vi sai trái mà không phải tiết lộ danh tính. )

Đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp

     Nếu văn hóa tổ chức khuyên khích đối thoại, đặt câu hỏi và đưa thông tin, nhân viên sẽ thấy dễ dàng hơn khi phải đương đầu với các vấn đề về hành vi kinh doanh có trách nhiệm, tìm kiếm lời khuyên và trình bày lo ngại, cũng như đưa ra những quyết định đạo đức. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp, nhân viên thấy không thoải mái khi phải đứng ra xung phong, đặc biệt là khi báo cáo những lo ngại của mình liên quan đến các nhân viên khác. Chủ sở hữu và nhà quản lý cần phải biến tình huống đứng ra xung phong trở thành vì lợi ích của nhân viên mình. Ví dụ, một nhà quản lý trong bối cảnh văn hóa ở Viễn Đông đã sử dụng phép so sánh để giải thích cho nhân viên vì sao họ nên báo cáo lo ngại về hành vi kinh doanh, ông ta chỉ ra cho nhân viên thấy họ sẽ hành động như thế nào để bảo vệ gia đình nếu trong nhà có kính vỡ.

Báo cáo vi phạm

     Trường hợp lý tưởng là chủ sở hữu, nhà quản lý và giám sát viên duy trì một chính sách mở cửa cho những nhân viên và người thừa hành có lo ngại liên quan đến hành vi kinh doanh có trách nhiệm. Tuy nhiên, thông thường, nhân viên và người thừa hành ngại đem ‘tin xấu’ đến cho cấp trên và người giám sát của mình. Để khuyến khích họ đứng ra, doanh nghiệp nên thiết lập các quy trình kín đáo để nhân viên tìm kiếm lời khuyên và bày tỏ lo ngại.

     Hộp thư góp ý, đường dây trợ giúp và bảo vệ bằng cách thổi còi, tất cả những điều này tạo điều kiện để báo cáo về những hành vi cần đặt dấu hỏi. Cũng có thề nhận báo cáo từ những cá nhân tìm đến văn phòng đạo đức kinh doanh và trình bày lo ngại. Danh tính của người báo cáo phải được bảo mật (đến mức độ mà luật pháp cho phép) và người báo cáo thông tin không nên có nghĩa vụ pháp lý, bị phân biệt đối xử hay quấy rối vì đã trình bày lo ngại của mình.

     Sau khi chuyên viên đạo đức kinh doanh đã nhận được báo cáo, quan trọng là doanh nghiệp phải tìm hiểu đến cùng. Chuyên viên này phải:


  • Ghi chép lại lo ngại đã được trình bày

  • Đánh giá lo ngại và lập kế hoạch hành động để giải quyết nó

  • Tiến hành hay điều phối một cuộc điều tra hay truy vấn nếu thích hợp

  • Hành động cho phù hợp đối với những phát hiện và kết luận

  • Theo dõi lo ngại được báo cáo về mô hình và khuynh hướng

  • Đưa ra khuyến nghị dựa trên bài học kinh nghiệm rút ra

Niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp

     Hai trong số những nguồn thông tin chắc chắn nhất về những gì đang diễn ra trong doanh nghiệp – đặc biệt là hành vi vi phạm niềm tin cốt lõi, tiêu chuẩn, qui trình và kỳ vọng của doanh nghiệp – là nhân viên và người thừa hành. Đa số nhân viên và người thừa hành đều công nhận nhu cầu hợp pháp cần có những thông tin này của Ban giám đốc nếu doanh nghiệp muốn đáp ứng được nhu cầu hợp lý của các bên liên quan. 

Niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp

     Dù sao đi nữa, các tiêu chuẩn, qui trình và kỳ vọng vốn khuyến khích nhân viên và người thừa hành tìm kiếm lời khuyên và trình bày lo ngại có thể đặt ra những vấn đề về tính trung thành mâu thuẫn với doanh nghiệp và đồng nghiệp, và trong nhiều nền kinh tế thị trường mới nổi, có thể gây sự kiện lịch sử về phản bội.     Đối với đa số nhân viên, trình bày lo ngại về hành vi kinh doanh của đồng nghiệp là rất khó khăn. Thực chất, nghiên cứu cho thấy đa số nhân viên, ngay cả trong những nền kinh tế phát triển đều vô cùng ngần ngại khi trình bày lo ngại của mình. Nhiều người đặt lòng trung thành với bạn bè và đồng nghiệp lên trên lòng trung thành với doanh nghiệp. Nhiều người không tin rằng người quản lý – hay đồng nghiệp của họ – sẽ không trả thù họ khi họ trình bày những lo ngại của mình.

Theo như hai tác giả quan sát được:

     Cả luật pháp lẫn đạo lý nói chung đều có thái độ nước đôi đối với những người thổi còi, dù ở trong sân trường tiểu học, ở đại học, trong quân đội, cơ quan nhà nước hay cuộc sống riêng tư. Họ là những người bất bình, những kẻ phá rối, hay là những tên mách lẻo? Hay họ là những cá nhân dũng cảm và đạo đức, những người khác với đồng chí, đồng nghiệp hay cấp trên của mình, muốn công ty của mình hành động hợp pháp và đạo đức?

     Một chương trình đạo đức kinh doanh giúp nhân viên và người thừa hành liều được vì sao việc họ thông báo những lo ngại của mình cho Ban giám đốc lại quan trọng, họ nên báo cáo về những lo ngại của mình như thê nào, và vì ao lại an toàn khi làm như vậy.